Qu’est-ce que la sécurité psychologique et comment la créer dans vos équipes ?

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December 27, 2023

Comment définir la sécurité psychologique ?

Dans le but de décoder le comportement humain, Richard Hackman et Amy Edmondson ont entrepris des recherches dans un environnement médical. Les équipes ont été interrogées sur leur propension à commettre des erreurs et sur leur efficacité collective. Une corrélation a été trouvée entre la performance des équipes et le nombre d'erreurs signalées, mais dans la direction inverse à celle qui était attendue. Les équipes les plus efficaces commettraient-elles davantage d'erreurs ?

Une analyse approfondie des données et des équipes ainsi qu’une étude supplémentaire sur les interactions interpersonnelles ont démontré que les équipes les plus performantes ne faisaient pas réellement plus d'erreurs ❌ - elles étaient plus disposées à en parler ✅. Ces équipes sont caractérisées par un climat interpersonnel appelé sécurité psychologique de l'équipe (1).

La sécurité psychologique fait référence à un contexte interpersonnel ou à un environnement de travail où les individus partagent la croyance qu’ils sont en sécurité pour prendre des risques interpersonnels. Par exemple : exprimer son désaccord avec un supérieur, proposer de nouvelles idées, poser des questions et admettre des erreurs. S’exprimer ainsi est non seulement possible mais également attendu, souhaité et acceptable. Dans cet environnement de travail, les membres de l'équipe ont le sentiment que leurs collègues ne les rejetteront pas pour être eux-mêmes ou dire ce qu'ils pensent, que leurs compétences mutuelles sont respectées et qu’ils s'intéressent les uns aux autres en tant que personnes, avec des intentions bienveillantes.

Une équipe en sécurité psychologique discute

Pourquoi la sécurité psychologique est-elle cruciale ?

La sécurité psychologique impacte les résultats organisationnels tels que la réalisation des objectifs, la créativité, l'innovation et l'efficacité globale de l'équipe. C’est ce qu’a démontré la recherche en comportement organisationnel, notamment les travaux d'Amy Edmondson et l'étude bien connue de Google, nommée Projet Aristote (2), menée pour déterminer les facteurs de réussite des équipes. Ils ont constaté que les paramètres liés à la composition de l’équipe étaient moins importants que la manière dont l'équipe travaille ensemble (le “comment” importe plus que le “qui”).

Les concepts qui n'ont pas été significativement liés à l'efficacité de l'équipe chez Google :

❌ La co-localisation des coéquipiers (le fait de travailler au même endroit)

❌ La prise de décisions basée sur le consensus

❌ L'extraversion des membres de l'équipe

❌ L'ancienneté des membres de l'équipe

Ce qui était le plus important :

🥇La sécurité psychologique (pouvoir prendre des risques impersonnels au sein de l'équipe)

⒉ La fiabilité (les membres ne se dérobent pas à leurs responsabilités, peuvent se faire confiance les uns aux autres)

⒊ Le sens (les individus trouvent un sens personnel à leur travail)

⒋ L'impact (la perception subjective que le travail fait compte et peut provoquer un changement)

Augmentation de la capacité d’apprentissage, engagement, collaboration avec les parties prenantes, amélioration de la satisfaction ou encore performance des tâches accomplies : la sécurité psychologique est un facteur clé de ces résultats organisationnels (3).

La quasi-totalité des emplois implique d’utiliser son jugement et de prendre des décisions. Pour performer, nous devons être prêts à prendre des risques interpersonnels, demander de l'aide, remettre en question le jugement d'une autre personne et être ouverts à l'échange d'idées. Il est tout à fait possible que les individus soient perçus favorablement s'ils restent silencieux, mais les équipes et les organisations ne progressent pas lorsque cela se produit.

Un environnement où les membres de l'équipe se sentent en mesure de contribuer et de s'exprimer, entraîne ➡️  l'engagement et la motivation des individus.

Un climat propice à la liberté de parole conduit à ➡️ la diversification des perspectives et des préoccupations incluses dans le processus de prise de décision, ce qui se traduit par ➡️ de meilleures décisions.

Un environnement où les membres de l'équipe peuvent assumer leurs échecs et leurs erreurs conduit à ➡️ une culture axée sur l'apprentissage permanent, la créativité et l'innovation.

Les équipes doivent apprendre pour que les organisations puissent à leur tour bénéficier de ces apprentissages et évoluer. 

Ce que n'est pas la sécurité psychologique :

Se cantonner à être gentil

La permission de se laisser aller

L’absence de conflits

Accepter et utiliser toutes les idées

Exprimer constamment des frustrations mineures

La divulgation excessive d’informations personnelles

L’unique chose dont une équipe a besoin pour être efficace.

Visez la zone de performance

L'objectif des leaders, des équipes et des organisations est d'opérer dans la zone d'apprentissage, synonyme de performance élevée, de responsabilisation, de respect des normes et de sécurité psychologique.

Sécurité psychologique et standards de performance - Dessin de Tan May Vora sur une notion d'Amy Edmondson

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Créer de la sécurité psychologique

La définition de la mission, le soutien reçu et le développement d’une relation positive avec le manager influencent le niveau de sécurité psychologique des membres d’équipe (3). 

👉 La clarté que les leaders apportent aux rôles et aux objectifs, la compréhension commune de ces objectifs et de la mission globale de l'équipe, génèrent une prise conscience de ce que ses membres devraient faire et pourquoi, ce qui accroît la sécurité psychologique. Prenez le temps de clarifier ces aspects.

👉 Le soutien reçu au travail, sous la forme de relations sociales basées sur l'entraide, le sentiment d'appartenance et la nécessité du travail d'équipe, a un effet positif sur la perception de la sécurité psychologique. Bien que la nécessité de travailler collectivement puisse ne pas être appropriée dans tous les environnements de travail, la sécurité psychologique est plus susceptible de croître lorsque les employés sont interdépendants. Investissez dans des activités de groupe et concevez le travail pour les équipes. Reconnaissez les performances au niveau de l'équipe.

👉 Les études démontrent que les interactions positives entre une équipe et son responsable direct augmentent la sécurité psychologique. Cela met en évidence le rôle crucial des managers vis-à-vis de la sécurité psychologique et de l'environnement de travail. Adoptez un état d’esprit (individuel et collectif) bienveillant, axé sur l’apprentissage et l’humilité. 

Adoptez une approche bienveillante 

Réflexion : 

  1. Valorisons-nous la diversité de nos membres d'équipe (compétences, formation, idées, etc.) ?
  2. Posons-nous des questions et explorons-nous les opinions des autres membres de notre équipe avec candeur ?
  3. Valorisons-nous les talents et compétences de chaque membre d’équipe et clarifions-nous le travail et les rôles en conséquence ?

Implémentation : 

➡️  Mettez fréquemment l'accent sur vos objectifs communs et sur les compétences clés que les membres de l'équipe apportent à ceux-ci.

➡️  Affirmez clairement que vous considérez les points de vue divers et les méthodes de travail variées comme une ressource pour collaborer afin de résoudre les problèmes et atteindre vos objectifs.

➡️  Créez des espaces et des canaux clairs pour la communication de l’équipe et le travail interdépendant de ses membres. Établissez des normes claires de comportement respectueux, curieux et accueillant. Montrez l'exemple, cela favorisera l'empathie et la compréhension entre les membres.

Adoptez une logique d'apprentissage et accordez le droit à l’erreur

Réflexion : 

  1. Avons-nous un processus clair ou un temps et lieu dédiés pour communiquer les erreurs et les échecs ?
  2. Adoptons-nous une attitude curieuse plutôt qu’une mentalité accusatrice ? En demandant “qu’avez-vous appris de cet échec ?”, en cherchant ensemble des solutions ?  
  3. Quand une erreur est partagée, répondons-nous avec une marque d'appréciation, en déstigmatisant l'échec et en sanctionnant les violations nettes ?

Implémentation : 

➡️  Sensibilisez clairement vos équipes au fait que les erreurs et les échecs font partie intégrante de leur parcours. Faites-leur savoir comment, quand et à qui signaler ces erreurs.

➡️  Adoptez une attitude bienveillante envers ceux qui rapportent leurs erreurs ou sont porteurs de mauvaises nouvelles. 

➡️  Valorisez la résolution collective de problèmes, adoptez cet état d’esprit qu’on appelle le “growth mindset” et l'apprentissage grâce au droit à l’erreur.

Adoptez une attitude empreinte d'humilité

Réflexion : 

  1. Valorisons-nous le fait de demander de l'aide dans notre équipe ?
  2. Créons-nous un environnement où les gens se sentent en sécurité pour poser des questions ?
  3. Avons-nous conscience qu'il est normal de ne pas avoir toutes les réponses ?

Les personnes avisées ont des convictions fortes mais les remettent facilement en question… Montrez que vous accueillez toujours ouvertement les contributions et qu’elles vous sont nécessaires. 

Implémentation : 

🤸 Trouvez l’équilibre entre le temps que vous consacrez à vous exprimer par rapport au temps passé à poser des questions, entre le temps dédié à l'écoute active et celui dédié à la parole.

Temps de parole vs. temps de question❓

Temps d'écoute vs. temps de parole 💬

🙋 Posez des questions : Qu'est-ce qui a pu échapper à notre attention ? Qu’en pensent les autres ? Quelle est votre perception ? Quelles idées avez-vous ? N'hésitez pas à me dire ce que vous en pensez. 

😊 Répondez avec gratitude envers leur contribution, avec des questions complémentaires pour approfondir leur point de vue, en acceptant les retours constructifs et en étant ouvert au changement. 

🏃 Agissez : tenez compte des feedbacks, des idées et expliquez ce qui est utilisé, ce qui ne l'est pas et pourquoi. Restez bienveillant et factuel.

Il est important que les leaders écoutent activement, fassent preuve d'empathie, posent des questions ouvertes et soient réceptifs aux préoccupations et aux suggestions. Cette posture crée de la confiance et un environnement où les membres de l'équipe se sentent en sécurité pour s'exprimer et prendre des risques interpersonnels. 

Bien que les leaders aient un rôle clé dans ce changement, chaque membre d’équipe peut adopter ces comportements pour créer et maintenir la sécurité psychologique au sein de son équipe. 

Mesurez et créez la sécurité psychologique dans vos organisations

📊 Commencez par la mesurer ! Évaluez les niveaux de sécurité psychologique au sein des comités exécutifs et de direction, des équipes et dans toute votre organisation offre des opportunités significatives d'introspection, d'apprentissage et de développement.

Nous avons tous beaucoup à gagner de la création d’espaces où règne la sécurité psychologique, au niveau des équipes comme de l’organisation.

Chez OpenDecide, nous vous permettons de mesurer le niveau de sécurité psychologique de votre équipe, de faciliter les échanges à ce sujet avec votre équipe avec un support adapté et de trouver les outils et ressources adaptés à votre organisation.

🧘‍♀️L’entreprise sereine (4) n’existe pas encore, mais les organisations avec de nombreuses équipes bénéficiant d'une sécurité psychologique élevée si. Augmentez la sécurité psychologique de votre organisation, une équipe à la fois.

Les références principales de l’article : 

  1. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
  2. Google Project Aristotle https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
  3. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension: PERSONNEL PSYCHOLOGY. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
  4. Edmondson, A. C. (2022). L'entreprise sereine - La sécurité psychologique, levier d'une organisation performante, apprenante et innovante. Pearson

A propos de l'auteur

Emilia Keegan, directrice scientifique

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