Fondée à Paris en 1923, STEF est devenue la référence européenne de la logistique alimentaire sous température dirigée. Le groupe transporte, stocke et livre des produits frais, surgelés et thermosensibles pour les producteurs, les industriels, la distribution et la restauration, à travers près de 260 sites répartis dans huit pays. C’est un métier où la marge d’erreur est proche de zéro : une rupture de la chaîne du froid n’est pas un incident de service, c’est un enjeu de sécurité alimentaire.
En 2025, ce modèle a démontré sa puissance. Le chiffre d’affaires du quatrième trimestre atteint 1,347 milliard d’euros, en progression de +7,1 %, et celui de l’année 5,119 milliards d’euros, en hausse de +6,6 %. Grâce à cette performance, le groupe atteint avec un an d’avance l’objectif de 5 milliards d’euros fixé par son plan stratégique 2022-2026, porté par la hausse des volumes en France, une bonne dynamique en Espagne, au Portugal et en Italie. Atteindre un objectif à cinq ans en quatre ans change la question posée à une équipe dirigeante : il ne s’agit plus de savoir si le plan sera tenu, mais ce que l’organisation est désormais capable de s’engager à faire ensuite.
STEF en 2025
Un plan qui se joue sur le fonctionnement des équipes
Engagés pour un avenir durable s’articule autour de cinq inflexions stratégiques qui placent le CARE au cœur des relations du groupe, internes comme externes, et combinent performance financière et engagements sociétaux et environnementaux.
« Des équipes engagées au quotidien pour garantir durablement et en toute sécurité l’accès à la diversité alimentaire pour tous. »
Plan stratégique 2022-2026 : cinq inflexions
Avec OpenDecide, STEF a démarré au plus haut niveau : le CDO Comex. Ce choix est délibéré. Le standard de fonctionnement d’un groupe se fixe au niveau de son comité exécutif. Un collectif dirigeant qui fonctionne bien rend l’excellence reproductible en dessous de lui ; un collectif qui fonctionne mal exporte son ambiguïté à tous les niveaux inférieurs.
Le déploiement, du sommet au terrain
À partir de ce point de départ, la dynamique s'installe progressivement dans les Business Units du groupe. Chaque collectif qui rejoint la démarche gagne ce que le Comex a gagné en premier : une lecture claire et partagée de son propre fonctionnement, et les moyens de hausser son niveau d'exigence. C'est ainsi que l'excellence opérationnelle se reproduit d'une Business Unit à l'autre et que la performance du plan stratégique se construit, équipe par équipe.
Le prochain plan commence par les collectifs
Un objectif atteint avec un an d’avance est un point de départ, pas une ligne d’arrivée. Ce qu’un groupe fait d’une telle marge dépend bien moins de ses entrepôts et de sa flotte que de la qualité des collectifs qui définiront et porteront le plan suivant.
Pour une entreprise dont la raison d’être est de garantir durablement et en toute sécurité l’accès à la diversité alimentaire pour tous, ce travail n’a rien d’abstrait. C’est ce qui permet à 21 000 collaborateurs répartis dans huit pays de tenir le même standard, un collectif à la fois.